Nenhuma empresa possui uma linha de orçamento chamada "infraestrutura de pagamento inflexível". É exatamente por isso que ela sobrevive a todas as revisões orçamentárias.
O custo aparece de forma dispersa: uma taxa de aprovação ligeiramente inferior em um mercado, uma conversão de moeda que ninguém negociou, um ticket de engenharia de seis semanas para adicionar uma carteira digital, um checkout que perde compradores entre o carrinho e a confirmação. Cada um desses problemas é pequeno o suficiente para ser considerado um contratempo menor. Somados, eles deixam de se comportar como uma taxa e passam a se comportar como uma margem.
Poucos setores se deram ao trabalho de somar esses valores. O transporte aéreo é um deles, e o resultado é instrutivo para qualquer empresa que venda além-fronteiras.
A Edgar, Dunn & Company publicou um relatório em setembro de 2025 estimando os custos de pagamento em aproximadamente 2,2% das receitas das companhias aéreas, cerca de US$ 22 bilhões globalmente, classificando os pagamentos como uma das áreas mais subutilizadas das operações aéreas. A empresa estima que as companhias que adotarem a estratégia de pagamento correta podem obter uma economia de 10% a 20%.
Dois pontos extrapolam o setor de aviação. Primeiro, quando um setor com margens estreitas finalmente mensura seus custos de pagamento, o valor atinge um patamar próximo ao de seu lucro. Segundo, uma parcela significativa desse custo revela-se arquitetural, e não fixa, o que significa que sempre foi negociável, mas ninguém estava negociando.
A maioria das empresas nunca realizou um exercício equivalente. Elas conhecem sua taxa de processamento, mas não sabem quanto sua infraestrutura lhes custa.
Uma empresa que vende em quinze países não está operando um único sistema de pagamentos. Ela está operando quinze, cada um com suas próprias moedas, exposição a taxas de câmbio, prazos de liquidação e condições locais de adquirência.
Isso seria gerenciável se as conexões subjacentes fossem flexíveis. Geralmente, não são. Quando as integrações com PSPs são codificadas rigidamente, o roteamento deixa de ser uma decisão e torna-se uma herança. As transações fluem para onde a implementação original as direcionou, independentemente de qual provedor esteja apresentando a melhor taxa de aprovação naquele mercado no trimestre, qual configuração é mais barata nas taxas atuais ou qual adquirente está apresentando instabilidade durante um período de pico de vendas.
Assim, o custo aumenta silenciosamente. Cada mercado adicionado multiplica a complexidade, e cada conexão rígida elimina uma alavanca que a equipe comercial precisa para gerenciá-la. O negócio acaba com mais exposição e menos opções ao mesmo tempo.
O lado da receita do problema torna-se mais fácil de visualizar quando se observa como as pessoas realmente pagam.
O Relatório Global de Pagamentos de 2026 da Worldpay, baseado em mais de 63.000 consumidores em 42 mercados, constatou que as carteiras digitais representaram 56% do valor das transações globais de e-commerce em 2025. Nos EUA, as carteiras atingiram 40% do valor online, superando os cartões de crédito, com 32%. Os cartões estão longe de desaparecer, mas em um número crescente de mercados eles já não são a opção padrão, e um checkout construído exclusivamente em torno deles torna-se invisível para uma parcela real da demanda.
Os compradores percebem essa ausência diretamente. Na pesquisa do Baymard Institute sobre os motivos do abandono de carrinho, 9% citaram a falta de métodos de pagamento suficientes e 10% citaram a recusa do cartão. Nenhum dos dois é um problema de design. Ambos são reflexos da arquitetura transparecendo na interface.
Isso redefine o atrito no checkout. Excesso de etapas, opções pouco claras e tempos de resposta lentos são frequentemente tratados como dívida de UX. Muitas vezes, eles são a superfície de um sistema que não consegue adicionar um método, não consegue personalizar o fluxo por mercado e não consegue tentar novamente uma transação falha através de outro provedor, simplesmente porque nunca foi construído para mudar.
A DEUNA trabalha em conjunto com os PSPs, adquirentes e motores de fraude em que a empresa já confia, conectando-os através de uma única integração a mais de 400 provedores de pagamento, ferramentas antifraude e métodos de pagamento locais. Adicionar uma carteira digital ou um método local em um novo mercado torna-se uma mudança de configuração, em vez de um ciclo de lançamento, e o roteamento se adapta por mercado, moeda e tipo de cartão sem a necessidade de reconstruir o checkout.
Athia confere direção a essa flexibilidade. Ela monitora o desempenho dos pagamentos continuamente entre provedores e mercados, identifica onde a aceitação e os custos estão oscilando e por quê, e aponta o ajuste que recupera o maior valor, enquanto ele ainda é recuperável, em vez de esperar o fechamento do trimestre.
A infraestrutura de pagamentos é escolhida uma única vez, geralmente pela engenharia e sob a pressão do lançamento. Depois, ela define silenciosamente o limite de tudo o que a equipe comercial tentará realizar nos anos seguintes. Quais mercados são viáveis. Com que rapidez um novo mercado é aberto. Qual taxa de aprovação é alcançável. Com que meios um cliente pode pagar.
Nada disso aparece em um orçamento de pagamentos. Tudo isso aparece na margem.
A pergunta que vale a pena fazer não é se sua infraestrutura de pagamentos é cara. É se ela ainda é uma decisão que você pode tomar. Fale com a DEUNA sobre o quanto sua arquitetura atual está custando e o que se torna possível quando ela pode evoluir.
